EL FACTOR HUMANO (II)

Nunca entenderás del todo a una persona hasta que hayas viajado tres lunas con sus mocasines (proverbio indio)

Hablaba el otro día de la falta absoluta de empatía por parte del ministerio de justicia y sus máximos responsables. Y esa carencia me lleva a concluir que prefieren actuar como jefes antes que como líderes.

El concepto de líder es relativamente reciente. Durante mucho tiempo las organizaciones han funcionado con un concepto de jefe unívoco y exclusivo. El que detentaba el poder, la autoridad, era quien tomaba las decisiones, los demás obedecían.

Entre los años 60 y 80 del pasado siglo predominaba una concepción del liderazgo de tipo coercitivo, imperativo. Yo mando-tú obedeces. Casi podríamos decir que no preocupaba la idea de liderazgo, de hecho, no había una concepción del mismo, sino más bien de la autoridad, el poder y la obediencia. Ser jefe, en esa concepción, implicaba tomar las decisiones, prescindiendo absolutamente de quienes trabajaban con él, es más, se consideraba que demostrar empatía por sus trabajadores era un inconveniente y un obstáculo, que hacía perder autoridad, y que no permitía obtener buenos resultados. El concepto de equipo de trabajo era inexistente entonces, se trataba de empleados, subalternos, etc.

Poco a poco se fue poniendo de manifiesto que este estilo directivo, carente de inteligencia emocional, no era ni mucho menos el que mejores resultados conseguía. Se vio que esa inteligencia emocional era un requisito esencial del liderazgo, y que liderar era mucho más que, simplemente, dirigir. Si solamente tienes poder, serás un jefe, pero no significa que tu equipo te vea como un líder, ni que lo seas. De hecho, la mayoría tiene una percepción equivocada sobre su adscripción como líder o como jefe. Una encuesta realizada por College Board, en USA, entre casi un millón de alumnos de último curso de secundaria en Estados Unidos descubrió que más del 70% afirmaba tener condiciones de líder por encima de la media; solo un 2% respondió que sus habilidades estaban por debajo de la media (si buscara un auténtico líder, sin duda alguna, me dirigiría a este ínfimo grupito del 2%).

Un líder se caracteriza por saber escuchar (el mal jefe no presta atención); el líder es buen comunicador (el mal jefe es hermético); el líder es valiente (el mal jefe busca intimidar); el líder muestra empatía (el mal jefe es egocéntrico); el líder es decidido y acepta su responsabilidad (el mal jefe es indeciso y echa las culpas a los demás); el líder es modesto y comparte la autoridad (el mal jefe es arrogante y desconfiado), y, finalmente, el líder busca soluciones, el mal jefe, culpables. Lamentablemente, si establecemos comparación con nuestra situación actual, para nuestros intereses y los de la Administración de justicia, la actitud del ministerio se aproxima más a la de un mal jefe que a la de un líder.

Hay un notabilísimo ejemplo de lo que es y supone ser un mal jefe, y las consecuencias que esa falta de auténtico liderazgo puede provocar. Es un caso que se estudia aún hoy en todas las academias de pilotos de Estados Unidos (como situación a evitar), de lo que supone esa forma de entender el mando. Melburn McBroom era un jefe autoritario, con mucho genio, que tenía atemorizados a quienes trabajaban con él, cosa que quizá no habría sido de excesiva importancia si hubiera ocupado un cargo en una oficina o en una fábrica, pero el caso es que McBroom era piloto aéreo.

Un buen día de 1978 su avión se acercaba a Portland, en el estado de Oregón, cuando McBroom detectó un problema en el tren de aterrizaje (no se abría) y entró en el circuito de espera. Se puso a dar vueltas sobre la pista de aterrizaje a gran altura para manipular el mecanismo. Mientras lo accionaba obsesivamente, el indicador de nivel de combustible del avión iba acercándose cada vez más al cero. Sin embargo, los copilotos tenían tanto miedo a la ira de McBroom que no abrieron la boca ni siquiera cuando el desastre se cernía sobre ellos. El avión se estrelló y murieron 10 personas.

Hoy el caso McBroom es analizado intensivamente en todos los cursos de aprendizaje de nuevos pilotos aéreos, como advertencia de seguridad. En el 80% de los accidentes aéreos, los pilotos cometen errores que podrían haberse evitado, sobre todo si la tripulación hubiera colaborado con mayor armonía. El ministerio está aún a tiempo de evitar que el depósito se quede sin combustible y el avión de la Administración de Justicia se estrelle. Pero para ello debe dejar de manipular obsesivamente los mandos, sentarse y saber escuchar a la tripulación, para evitar un conflicto que está alcanzando cotas inimaginables (algo que, por cierto, parece importarles bien poco).

Y es que no se es un buen líder si no se es capaz de resolver conflictos de la forma más exitosa posible. Un momento u otro, todos nos encontramos en una situación de conflicto. Y ante estas situaciones, como señalaba Stephen Covey, caben varias estrategias:

• Yo gano, tú pierdes (la estrategia de los malos jefes)
• Yo pierdo, tú ganas (la estrategia del jefe desesperado)
• Yo pierdo, tú pierdes (no me importa hundirme con tal que tú también te hundas, la estrategia del jefe vengativo)
• Yo gano, tú ganas (sin duda alguna, la más difícil, pero, al mismo tiempo, la más provechosa (la que adoptan los líderes)
• Demoro la solución. Dejo pudrir el conflicto, sin darle solución, a la espera de que el tiempo lo vaya difuminando, ya sea resolviéndolo o haciéndolo desaparecer. Es la solución, no ya de los malos jefes, sino de los jefes pésimos. El problema es que el conflicto no desaparece, como mucho queda soterrado, pero seguramente volverá a surgir, y seguramente con mucha más fuerza. Seguro que al lector le resulta familiar…

Termino, con una cita de mi cosecha: “Si das órdenes, posiblemente obtendrás obediencia. Si das ejemplo, seguramente obtendrás seguimiento. Pero, si das sentimiento, obtendrás compromiso”

 

Jaume Herraiz